BANCO DE CÉREBROS

Um ótimo livro: CATMULL, Ed. Criatividade S.A.. Rio de Janeiro: Rocco, 2014.

Podemos notar, nas próprias palavras de Ed Catmull, cofundador e presidente da Pixar Animation, a crença fundamental do seu estúdio de animação: “a comunicação sem impedimentos” (CATMULL, 2014, p. 20). Ou seja, independente da posição ocupada por uma pessoa dentro da empresa, todos devem poder falar com todos. A comunicação, neste caso, passa a ser vital para o processo de criação.

A justificativa para esta crença, segundo Catmull (2014), foi inspirada no modelo industrial japonês, em oposição ao modelo “fordista”, em que “a responsabilidade para encontrar e corrigir problemas deveria estar com qualquer funcionário, do mais alto gerente ao operário mais simples na linha de produção” (CATMULL, 2014, p. 64-65). Assim, qualquer um poderia identificar um problema e ser encorajado a comunicar e parar a linha de montagem.

Tendo em vista esta perspectiva, a Pixar buscou implementar diferentes esforços para incentivar a ideia de que: “é certo expressar-se” (CATMULL, 2014, p. 314). O Banco de Cérebros é um exemplo de mecanismo de comunicação que ajuda no processo de auto avaliação das práticas criativas.

O empenho de Catmull (2014, p. 104-105) pela comunicação também vem da própria essência do trabalho criativo

[...] você precisa iniciar com uma verdade básica: as pessoas que assumem projetos criativos complicados ficam perdidos em algum ponto do processo. É a natureza das coisas – para criar, é preciso internalizar e quase tornar-se o projeto por algum tempo, e essa quase fusão com ele é parte essencial da sua emergência.

 É neste contexto que surge o Banco de Cérebros, um grupo que nasceu de forma orgânica dentro da Pixar e que seus integrantes eram “comprovadamente solucionadores de problemas que trabalhavam muito bem em conjunto para dissecar cenas que não estavam dando certo” (CATMULL, 2014, p. 84). Sua formação original era composta por um quinteto de líderes, eram exemplares no trabalho em equipe e, apesar de mesclar a diversão, foco e inteligência, eram “implacavelmente sinceros uns com os outros” (CATMULL, 2014, p. 101). Para este grupo, as frustrações pessoais ou estruturais não deveriam interferir na comunicação sincera dentro do grupo.

Para entender a dinâmica do Banco de Cérebros (BC) precisamos antes mencionar que um filme de animação, produto final da Pixar, pode levar de um a dois anos para ser criado e produzido. Durante este processo, indica Catmull (2014, p. 82-83), os diretores se reúnem com uma frequência de 2 a 3 meses para mostrar os “rolos” do seu filme. Estes rolos são as junções dos desenhos, combinado com músicas e vozes ainda temporárias. Estes primeiros “rolos” procuram aproximar, dar uma prévia, do que seria o filme final. Visualizar estes “rolos” na Pixar é a maneira de detectar o que precisa ser corrigido. Esta é a principal função do BC, mesmo que não julgue as equipes pelos seus primeiros “rolos”, todos tem consciência de que com o passar do tempo estes vão ficando cada vez melhores.

A característica marcante do BC reside na sua capacidade de análise das “pulsações emocionais de um filme sem que qualquer dos seus membros ficasse emotivo ou caísse na defensiva” (CATMULL, 2014, p. 84). O foco está no problema e não na pessoa, por isso o cuidado para que ninguém leve para o lado pessoal o que é discutido no BC.

Quando os próprios roteiristas e diretores da Pixar comentam sobre sua relação com as reuniões do Banco de Cérebros entendemos melhor a sua utilidade. Michael Arndt, roteirista de Toy Story 3, aponta “eles veem algo que não vejo” (CATMULL, 2014, p. 108). Bob Peterson, roteirista de Up, utiliza uma metáfora em que o BC é “o grande olho de Sauron”, quando ele focaliza não há como evitar o olhar. Andrew Stanton, diretor de Procurando Nemo, entende que o BC é um hospital e os filmes os pacientes, sendo que o BC são os médicos de confiança, mas os diretores também são médicos. Jonas Rivera, produtor de Up, completa a metáfora anterior pontuando que os filmes são analisados no útero pelo BC, ainda em formação. Pelo tom empregado notamos que o BC favorece pontos de vistas aditivos e não competitivo nas suas reuniões.

No momento em que a Pixar admite, na fala do seu presidente, que “no início todos os nossos filmes são uma droga” (CATMULL, 2014, p. 103). Fica claro que, o feedback proposto pelo BC tem responsabilidade de mudar este cenário, impactando diretamente o sistema. Podemos dizer que, através do feedback, o processo de trabalho se realimenta e as novas informações atuam para que no final o filme não apresente problemas, preservando o padrão e a excelência dos filmes da Pixar. É preciso adotar sinceridade ao feedback. O BC, que pode variar de tamanho e finalidade, porém segundo Catmull (2014, p. 101) “seu elemento mais essencial sempre é a sinceridade”, e ainda aponta que sem ela não existe confiança e, sem confiança, a colaboração criativa é irrealizável.

Adotar a sinceridade e ser direto no feedback não é uma tarefa fácil, pois exige, por parte dos líderes, ações de encorajamento

 O Banco de Cérebros, que se reúne a cada dois ou três meses para avaliar cada filme que estamos produzindo, é o nosso principal sistema para conversas diretas. Sua premissa é simples: junte numa sala pessoas inteligentes e apaixonadas, encarregue-as de identificar e solucionar problemas, e as encoraje a ser sinceras umas com as outras (CATMULL, 2014, p. 100).

Construir um espaço seguro, como ao BC, é o primeiro passo para quem quer solicitar respostas sinceras. Requer, neste caso, um preparo por parte de quem escuta em ouvir a verdade, não levar para o lado pessoal e, por vezes, abrir mão do que não está funcionando no projeto. E, por parte de quem fala, em não estar motivado em receber um crédito pela ideia, ou querer agradar seus superiores.

Como gestor, Catmull (2014) enfatiza que existem diversas razões para as pessoas não serem sinceras umas com as outras no trabalho. Cabe ao gestor buscar essas razões e ocupar-se delas. E, sobre liderar a criatividade, enfatiza:

Existe outra coisa que vale repetir aqui: liberar a criatividade exige que afrouxemos os controles, aceitemos riscos, confiemos nos colegas, limpemos o caminho para eles e prestemos atenção a qualquer coisa que crie medo. Fazer tudo isso não irá necessariamente tornar mais fácil o gerenciamento de uma cultura criativa. Mas a meta não é a felicidade, e sim a excelência. (CATMULL, 2014, p. 1638)

Uma das hipóteses de como o BC conseguiu se tornar este lugar seguro para feedback sincero é o seu caráter de “indicação” e não de “prescrição”, como explicado a seguir

 [...] o Banco de Cérebros, assiste a essa versão do filme e discute o que não está parecendo verdadeiro, o que poderia ser melhor, o que não está funcionando. É interessante notar que eles não prescrevem como corrigir os problemas que identificam. Testam pontos fracos e fazem sugestões, mas cabe ao diretor achar um caminho para avançar (CATMULL, 2014, p. 104).

 O fato de que o diretor não precisa seguir uma sugestão proposta pelo BC mostra que a relação não está baseada na autoridade. Assim, como indica Catmull (2014, p. 107), “as observações do banco de Cérebro pretendem trazer à superfície as verdadeiras causas dos problemas – e não exigir um remédio específico”. O caráter não prescritivo, a sinceridade e uma análise profunda fundamentada do feedback demonstra que seus filmes só se tornam ótimos por que são questionados.

 Tanto é verdade que, além do BC, utiliza também o  postmortem e o dia das observações como instrumentos institucionais de comunicação de retorno.

Dentro deste contexto, o postmortem, é uma reunião realizada pouco depois da conclusão de um grande projeto, explorando o que funcionou e o que não funcionou. Apesar desta avaliação final nos parecer óbvia, é muito comum que as empresas pulem esta etapa. É tamanho o envolvimento e, muitas vezes, o desgaste com determinado projeto que, quando este se encerra, não se fala mais dele – já partindo para o projeto seguinte. Perde-se com isso o feedback, e o que ele pode gerar: o aprendizado com os erros e os acertos do trabalho.

Já o dia das observações, tem uma proporção maior: ele impacta todos os mil e duzentos funcionários por um dia. O objetivo é pensar nos problemas centrais da empresa, organizado por temática de discussão, com formulários para propostas, sessões de brainstorm e possíveis melhores práticas. Um evento que contou com um grupo organizador e foi um sucesso, segundo Catmull (2014, p.1536), pois “foi baseado na ideia de que consertar coisas é um processo permanente e incremental”.

Contudo, a Pixar, busca acrescentar a sinceridade ao feedback dentro das suas rotinas de trabalho. Assim o faz pelas possíveis melhorias nos processos da empresa, como um todo. Pois, “se há mais verdade nos corredores do que nas reuniões, você tem um problema” (CATMULL, 2014, p. 314). E também, no aprimoramento das ideias, como sugere Catmull (2014), que uma ideia medíocre entregue a uma grande equipe, que entende a eficiência do feedback verdadeiro, irá corrigi-la, ou oferecerá outra melhor.